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张菁菁:数字化点亮美好生活

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我来自物业行业,物业是典型的服务行业。前面很多专家讲的都是产品与技术,虽然用户体验是最早来自于工业设计领域,但在新的体验经济下一定是产品+服务的模式,这样才能最大化提升客户体验、提升品牌的溢价竞争力。


一、碧桂园服务之客户体验

物业是大家既熟悉又陌生的行业,熟悉的是大家每天都会进出小区,看到保洁、保安。陌生的是这个看起来不是很起眼的行业,在我们每个家庭中扮演重要作用。  


这里有一组数据,中国城镇居民平均拥有1.5套房产,中国家庭的实物资产配制率有70%是凝聚在房屋的财富,二线城市好的服务质量能带动二手房价溢价每平米提升5000元。小物业大民生,社区是我们国家基层治理的最后一公里,物业是支持国家做基层治理的最后一米。良好的物业服务品质,能为广大的人民群众提升幸福感、安全感以及获得感。


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碧桂园服务就是这样一家物业企业,已经有30年的历史,在2018年独立分拆上市,是纯市场化独立运营的公司。碧桂园服务有几个特点:①全国包括海外有6000多个项目,碧桂园的社区占四成,六成为外拓住宅以及商写、城市公共服务等。②这些项目分布在全国400多个城市,占据了60%城市的覆盖面。③服务的家庭户数800多万,按一家三口算接近2500万人口的水平,相当于上海常驻人口的数量。④碧桂园服务在行业各大权威排行综合实力一直是第一。


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碧桂园服务非常重视客户体验,发展战略是以客户体验为驱动的双飞轮战略。2020年在行业内首创品牌与客户体验研究院,希望作为品牌差异化的核心的竞争力,其核心职能围绕客户洞察与研究、客户体验管理与创新、品牌美誉度的提升。


我们如何理解客户体验?提到客户体验肯定不是单一的满意度和NPS,结合业务特点我们将体验管理分成三个层次:中间是日常体验管理,即“内外部客户体验管理体系”。我们有25万员工,是公司的内部客户;外部的客户主要是业主。向下我们帮客户守住体验的红线,降低客户的糟糕的体验时刻。向上我们鼓励一线的员工创造惊喜服务,过往调研发现做过惊喜服务的体验比普通的体验满意度能提升13个百分点。


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二、客户体验管理的三重挑战

体验管理怎么落地?在接近2年的时间里,我们一直希望通过数据和数字化的手段来推动体验策略的落地,包括推动客户行为的“线上化”,真正做到体验管理“闭环化”,再到把数据产生价值,用“数字化”来做“个性化”的服务。但是走下来数字化之路却不是一帆风顺。服务行业不像实体的产品很好测量,而且我们的管理范围很大,每一个城市包括每一个小区人文特色、属地化差异非常明显,所以做管理的时候肯定不能一刀切,是要结合当地的特色,乃至一盘一策来定策略。


首先,我们非常需要数据,但不会像互联网公司有天然丰富的大数据,而且我们服务场景很多,且以线下居多,所以需要设计并获取数据。


其次,有了数据之后,会发现比较低效,比如我们做365天天满意度,传统的数据获取和分析的方式长达数月以上,导致体验管理非常滞后。


第三,满意度就像体温计,知道体验好还是坏,不知道背后为什么、下一步怎么办。回归到初心,我们要赋能业务增长,公司需要的不是一套工具,我们需要有一套落实的解决方案。


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三、数字化体验管理的突破

那我们怎么去层层突破挑战?第一肯定是全渠道铺开,链接我们的客户。我们把传统呼叫中心,改为“全渠道客户交互中心”,标志着定位的转型。我们梳理对客服务的触点,比如说最特色的是管家服务。第二是在线客服,365×24小时全时服务。在此基础上我们强化线上触点交互,拉通线上APP包括启用智能机器人,这都是我们后续的非常强的数字化的抓手。这套体系下来之后产生很大的效果,举个例子,以满意度调查为例,我们在2021年的时候只能监测1/4小区的服务品质,2023年的时候6000个项目100%普及到。


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有了数据之后,这时候作为体验管理的人员很痛苦,面对海量的数据怎么用。管理可以分为前台、中台、后台,前台面对很多客户触点,这些触点是割裂的,数据都是孤岛,后台有很多系统,人力系统、销售系统、财务系统,这些对我们来说也是割裂的,就会导致客户体验和经营不挂钩,并不能指向业绩的增长。如果想拉通前后台就要靠人工耗时非常长,于是我们从去年开始开发了一款客户体验管理数字化产品叫“神灯”,它就像八爪鱼,能够打通信息,精准触达800万户家庭、25万员工,及时和深入了解内外部客户的需求。


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以终为始,从公司的角度来说要的不仅是降本提效的工具,还有经营的增长、发挥社会的责任。我们尝试过很多体验赋能的方向,下面举几个案例。在社区最关注的群体就是一老一小,这个也是线下管家,包括上门服务、特殊服务的重点关注的人群。我们根据社区长者研究,细分出不同的长者群体,发现其中社区活跃者、社区KOL占比是最大的,这启示我们开发服务标准和服务体系的时候可以优先聚焦在某一类人。目前已经在12个试点社区打造150项“怡然五星长者服务体系”,发挥老年人的余热。


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接下来讲一下用数字化激活组织的创新。除了客户,我们也特别关注员工体验,把内部的员工服务好驱动员工更好的服务客户。每年520都是员工幸福日,我们会做一年一度员工幸福感的调查,包括7大模块,五六十项测评指标。


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我们激励员工,客户的评价会跟员工的绩效挂钩,客户的打分直接溯源,这个客户的打分是打给哪一位员工,这个员工平时的表现怎么样,他的幸福感影响因素是什么。在这样的基础上做服务并不是纸上谈兵,我们会每年底组织客户体验创新节,推动全员的创新,金点子是在民间产生的,这项工作更多是把珍珠串起来,通过这样创新节的机制我们会把好的做法集结成册赋能给大家。


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刚才讲了两个简单的案例,在体验闭环、体验提升的道路上我们一直探索。目前我们研发了七大赋能体系,兼顾服务行业特色的。比如说是颗粒度非常细的,可以到城市、到片区,能够结合属地人文特色的洞察在里面,包括对营销的渠道不是在大众媒体的传播,更加是直面人的沟通和运营。虽然我们很少做产品设计,但会引用服务设计的方法论做服务标准体验的提升。


我今天的分享到这里,也希望和致力于客户体验的同行一起,无论是通过产品也好、服务体验的提升也好,共同成就大家的美好生活,谢谢大家!