体验管理实践 —— 某地铁集团

地铁作为国民日常出行工具之一，“服务属性”鲜明。周期性的乘客满意度调研也在长期实践过程中逐渐显露不足。在此背景之下，以侧重地铁运营的「功能性指标」，转变为关注乘客的「体验性指标」，成为国内某地铁集团乘客满意度调研的优化方向。

为了达到预期设定的研究目标，该地铁集团会同第三方客户体验管理平台，从研究思路开始，重新规划全新的乘客体验度调研方案。

图6：该地铁满意度测评线下调研系统截图

（1）研究思路之变

从指导地铁运营为主要目的，到以乘客体验为导向，转变研究思路首当其冲。

过去，该地铁集团进行的乘客满意度年度测评项目作为独立项目，有明确的项目执行周期。虽然也会从每一期调研结论中发现一些集团整体运营短板或不足，但实际的整改措施是否有效，却需要到下一年度的满意度项目才能知晓。

在当今无处不“互联”的信息时代，以“年”为单位的体验反射周期显然不能满足该地铁集团“乘客体验优先”的优化目标。

项目从「客户满意战略」升级为「客户体验战略」后，在线化的乘客体验管理系统取代了年度调研，乘客体验管理实现质的飞跃：

l 体验收集常态化：地铁乘客体验数据的收集实现常态化，贯穿年、月、周等多个维度，甚至精确到每一天的乘客反馈信息都能实时动态获取。

l 报告输出周期化：一方面，系统化的体验管理手段为听取足量乘客心声提供可能，有效缩减误差；另一方面，多个时间维度使地铁集团进一步细化体验管理的颗粒度，能及时感知乘客情绪并在每一阶段采取针对性的应对措施，且应对措施所带来的效果也能被及时监测。

因此，这种基于体系化的客户体验管理思路，可以快速响应并及时解决问题，明显缩短了地铁集团对乘客体验的反射周期。

（2）技术手段之变

正如前文所述，常态化收集乘客体验数据意味着数据收集的速度、数量将呈指数型增长，仅依靠人工管理这些海量数据显然不切实际。借助互联网技术赋能乘客体验数据的管理，成为必然之“变”。

对于乘客而言，让他们知道参与一次调研并不是单调无聊的过程，而是参与到一项表达意见、便利自己的“大工程”中，以增加调研的便捷性、趣味性、实用性，是在技术层面激发用户参与需要考量的。

对于地铁集团而言，乘客体验管理不能流于形式。对于第一手乘客体验数据，既要“收”得快捷，还要“管”得方便、更要“用”得精准，这是以“赋能”为出发点，对体验管理技术提出的又一层要求。

（3）体验内容之变

本质上，满意度重结果，而体验度重过程。乘客搭乘地铁有关键触点、固定流程，从关注“搭乘结果是否满意”到聚焦于“搭乘体验是否舒适”，设置搭乘体验评估体系是客户体验战略指导之下的又一项重要变化。

为此，项目团队改进了该地铁集团原有的固定模块、整体评估的方式，将乘客搭乘流程中的不同触点提取出来，从进站、购票、候车、乘车、换乘、出站、车站环境、公共设施等分别进行评估。

图7：地铁乘客关键体验触点

如此一来，一些此前从未被关注的体验盲点出现了，比如：

l 上下班高峰时，地铁限流导致乘客进站等候时间过长；

l xxx站候车人太多，候车区容量太小了；

l 夏天在进站通道候车就像蒸桑拿；

l ……

而在传统的满意度指标中，“舒适度”这项指标往往是针对站内和车厢考核，进站通道这个具体特定的触点，却往往很容易被忽略。

（4）指标体系之变

最后也是最关键的，即指标体系的变化。针对原有指标体系“重功能、轻情感”的现象，研究团队在指标体系设计时还需兼顾功能性和情感性指标，以提升整个满意度指标体系的全面性和深度。

结合该地铁集团在乘客体验管理项目实践，体验思维指导之下的指标体系之变大致体现在如下三个方面：

l 从“产品为中心”到“客户为中心”：客户满意更多以产品为中心，例如我有什么功能，是否达到了客户的预期；而客户体验则更多以客户为中心，客户旅程是怎样的，在整个客户旅程中，客户更高层次的需求是什么等。

l 从“注重结果”到“注重过程”：客户满意更注重结果，体现得是客户购买后满意与否这一结果；而客户体验更多的注重过程，体现的是对客户购买全过程的分析与控制；

l 从“ 意料之中”到“意外惊喜”：产品达到预期，客户就会满意，而这往往只是客户意料之中的事情，满意了也未必推荐；而客户体验管理站在客户的角度考虑他们真正需要的是什么，往往会给客户带来意外惊喜。客户深刻印象，才会有口碑转化的动力，也就是从满意变成口碑，进而推荐。

总结来看，客户体验不仅是产品和服务的核心，更是在重塑品牌与客户的关系，因而客户体验是可管的，管理客户体验也是必要的。